Nos références

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Retournement opérationnel d’une BU Banque (300 consultants) 

Entreprise: ESN internationale (>40 000 collaborateurs)
Durée: 12 mois

• Contexte : BU non rentable, –15 % de CA, intercontrat élevé, management affaibli, absence de rythme commercial.
• Objectifs : retour à rentabilité et stabilisation rapide malgré contexte COVID.
• Moyens :
  • remplacement de managers clés
  • refonte de l’organisation
  • définition des OKR
  • rituels bi-hebdo/daily
  • arbitrages immédiats
  • priorisation cash/staffing.

Résultats : croissance +10 %/an, intercontrat résorbé.

Post-Merger Integration & redressement d’un cabinet Data/IA

Entreprise: ESN (300 consultants)
Durée: 12 mois

• Contexte : acquisition déficitaire (54 % d’intercontrat, projets non rentables, absence de pilotage marge), cash burn immédiat.
• Objectifs : stopper la perte cash, restaurer la rentabilité, intégrer les équipes dans un modèle scalable.
• Moyens :
  • prise de direction opérationnelle
  • P&L commun
  • règles de pricing/marge
  • staffing hebdomadaire
  • contrôle budgétaire des forfaits
  • cadrage ROI des projets R&D
  • réactivation commerciale.

Résultats : intercontrat 54 % → 20 %, retour à l’équilibre en 12 mois, organisation pilotable et autonome.

Réorganisation d’une direction commerciale Grands Comptes

Entreprise: Services B2B (300M€ de CA)
Durée: 9 mois

• Contexte : 10 KAM, 300 M€ de portefeuille, aucune discipline pipe/CRM, dépendance à quelques clients, faible crédibilité interne.
• Objectifs : reprendre le contrôle du pipe, structurer la prospection, sécuriser le CA.
• Moyens :
  • ajustement du casting
  • clarification RACI
  • rituels pipe/prospection/Go-No Go
  • formation CRM
  • revues de comptes formalisées
  • priorisation stricte.

Résultats : Objectifs atteints, nouveaux référencements grands comptes, marges renégociées, forecast fiable.

Fusion de deux entités concurrentes

Entreprise: ESN internationale (45 000 collaborateurs)
Durée: 18 mois

• Contexte : fusion de deux entités historiquement concurrentes (350 consultants, 7 managers), silos, arbitrages permanents, coordination faible, organisation peu scalable.
• Objectifs : créer un pilotage commun, absorber la croissance sans chaos, stabiliser le management.
• Moyens :
  • P&L partagé
  • redécoupage des périmètres
  • rôle transverse clé
  • rituels hebdomadaires de staffing/pipeline
  • tableaux de bord visibles
  • règles d’arbitrage managériales
  • responsabilisation forte des managers.

Résultats : 350 → 450 consultants (+28 %), BU devenue modèle interne.

Systématisation de la vente:
sortir le dirigeant de l’opérationnel

Entreprise: cabinet de conseil (20 consultants)
Durée: 14 mois

• Contexte : cabinet dépendant à 100 % du fondateur pour vendre.
• Objectifs : rendre la fonction commerciale collective et scalable.
• Moyens :
  • templates standardisés
  • process de qualification des deals
  • rituels de suivi
  • classification des opportunités
  • formation des consultants à la posture commerciale.

Résultats : continuité du CA sans le dirigeant, capacité collective à vendre, autonomie commerciale.

Création d’une fonction
People & Organisation

Entreprise: start-up internet
Durée: 5 ans d’accompagnement temps partiel

• Contexte : start-up sans structuration RH ni management intermédiaire.
• Objectifs : poser les fondations organisationnelles pour soutenir la croissance.
• Moyens :
  • process recrutement/KPI
  • onboarding
  • filière management
  • politique salariale
  • mise en place d’un PMO
  • rôle de Chief of Staff.

Résultats : 5 → 50 collaborateurs, équipes structurées, organisation autonome, pilotage délégué.