ESN: les 2 modèles dominants d’organisation

Malgré leur grande diversité, les ESN (Entreprises de Services du Numérique, nouvelle appellation des SSII) suivent souvent 2 grands modèles d’organisation distincts: certaines sont organisées en agences et d’autres selon le modèle des intégrateurs.

Ces 2 modèles reposent sur des objectifs et des structures de pouvoir très différentes qui empêchent bien souvent de les fusionner et rendent complexe le passage de l’un à l’autre.

Agences : Focus sur le Chiffre d’Affaires

Les ESN organisées en agences donnent le pouvoir au Commerce et sont organisées pour apporter aux clients, avec la plus grande réactivité, les ressources en Assistance Technique dont ils ont besoin, de manière unitaire ou via des petites équipes, le plus souvent avec une facturation en régie.

Chaque agence est pilotée par un manager commercial (« Business Manager ») responsable de son centre de profit, qui privilégie le développement du chiffre d’affaires. L’objectif principal est d’assurer une présence commerciale robuste pour conquérir de nouveaux clients et maximiser les ventes. Cette approche met souvent en avant la flexibilité locale pour s’adapter aux spécificités régionales du marché.

Les KPI principaux suivis hebdomadairement ou mensuellement sont le nombre de consultants et le CA puis dans un second temps (quand les chiffres comptables permettent de la connaître) la marge opérationnelle dégagée.

Ce modèle est excellent pour une croissance rapide. Peu exigeant en terme d’expertise et opportuniste par nature, il cherche la croissance avant tout et ne s’attarde pas sur des considérations trop techniques ou marketing. Sa vraie richesse est dans sa capacité à créer et maintenir le lien avec les prospects et clients puis à recruter les bonnes compétences le plus rapidement possibles.

Ces succès se font aux dépens parfois de la cohérence de l’offre de l’entreprise. La diversité des activités commerciales dans différentes agences peut entraîner une dispersion des compétences et une complexité dans l’animation et le fidélisation des talents. A partir d’une certaine taille d’entreprises ou d’un certain niveau de relation avec certains clients, ceux-ci en attendent plus et l’évolution est difficile.

Intégrateurs : Valorisation de la proposition de valeur

D’un autre côté, certaines ESN s’organisent pour proposer des réalisations forfaitaires et aligner équipes, compétences et encadrement nécessaires pour réaliser la solution spécifiée par le client. En conséquence, dans ces organisations, l’accent est porté sur la cohérence des expertises et la compétence en Direction de projet. La responsabilité des centres de profit est confiée à des profils de Directeur des Opérations, sous qui interviennent les équipes commerciales, techniques et de gestion de projet.

Le Directeur des Opérations joue un rôle clé dans l’optimisation des processus internes pour garantir une rentabilité maximale, en axant son développement sur l’offre, le développement des compétences et la marge opérationnelle.

Cette approche favorise la mise en avant d’une expertise cohérente et nécessite une coordination étroite entre les équipes opérationnelles et commerciales pour garantir une croissance équilibrée, qui sera peut-être plus lente au démarrage que dans le modèle en agence mais permettra un développement plus poussé et structuré et une plus grande intimité client sur les sujets stratégiques.

Quel modèle adopter?

Au lancement d’une ESN, le modèle organisationnel résultera naturellement de l’ADN de l’entreprise et de ses fondateurs, plutôt opérationnels ou commerciaux. Mais avec le temps, il pourra s’avérer nécessaire ou préférable de le faire évoluer.

La structuration en agences permet ainsi la conquête rapide de nouveaux marchés. En revanche, le modèle intégrateur est optimal pour remonter la chaîne de valeur chez le client et remporter de grands marchés.

Les entreprises ayant essayé de bénéficier des avantages des 2 modèles ont eu des succès assez discutables. Certaines ont choisi de développer 2 marques: une marque dominante développant son positionnement sur la valeur ajoutée avec une organisation d’intégrateur et une marque complémentaire capable d’apporter la réactivité attendue par certains clients ou sur certains projets.

La transformation d’un modèle à l’autre, le plus souvent du modèle Agences au modèle Intégrateur, est une étape particulièrement sensible et sujette à de nombreux freins, car on ne change pas une structure de pouvoir facilement. Mais elle s’avère souvent indispensable et peut donner ensuite lieu à de multiples adaptation pour coller aux spécificités de l’entreprise et à ses différenciants sur le marché, ainsi qu’à ses objectifs marketing, technologiques et financiers.