Objectif : Marge – Quand la stratégie et l’organisation sont au service de la rentabilité

Un directeur général ou un directeur des opérations est avant tout le gérant d’un centre de profit. Il n’est pas garant d’un résultat uniquement en terme de CA, mais plutôt de marge. C’est le seul KPI quantitatif de sa réussite, qu’il s’agisse d’une rentabilité immédiate… ou à venir (dans le cas des entreprises innovantes).

Chaque choix stratégique et organisationnel doit être réfléchi en fonction de cet objectif essentiel. La réalisation d’une marge à court ou moyen terme devient ainsi la boussole qui guide les décisions, et tout investissement est scruté à travers le prisme du Retour sur Investissement (ROI).

Une quête de la rentabilité opérationnelle

Au delà de l’indicateur financier, la marge est le reflet de la capacité d’une entreprise à gérer correctement ses ressources, à générer de la valeur… mais aussi à survivre et à pouvoir investir plus avant dans le futur pour accélérer son développement et ses innovations.

Les choix stratégiques, les investissements et les processus doivent respecter cet objectif. Evidemment, comme le soulignent Kaplan et Norton¹ dans leur définition de la Balanced Score Card, l’entreprise et l’analyse de la performance d’une entreprise ne peuvent se limiter à l’aspect financier.

Pourtant, dans une époque où certaines entreprises font de réels coups financiers en réalisant leur IPO avant même d’avoir trouvé comment monétiser leur solution, il est important de rappeler que ces exceptions ne sont pas la règle et que la viabilité économique d’une entreprise reste la meilleure protection pour assurer son avenir et celui des personnes qui la composent.

Le ROI comme boussole des décisions d’investissement

Chaque nouvelle décision d’investir, qu’il s’agisse de nouvelles offres à proposer au marché, d’expansion géographique ou des développements technologiques qui en découlent, doit être évaluée en terme de stratégie mais aussi de ROI: les arbitrages nécessaires dans l’exercice budgétaire nécessitent un équilibre entre l’innovation nécessaire pour rester compétitif et la réalisation de profits tangibles (voir notre article sur Exploitation et Exploration).

Design Thinking : Innover en maîtrisant les risques

L’innovation est nécessaire mais par essence hasardeuse. La démarche de Design Thinking permet une approche itérative centrée sur l’expérience utilisateur et la validation rapide d’idées. A ce titre, entre autres avantages la démarche de Design Thinking permet la multiplication d’initiatives vite testées afin de ne conserver que les idées qui marchent.

Il s’agit de mettre en œuvre une démarche de sélection naturelle des idées pour ne prendre le risque d’investir que sur des projets porteurs d’espoirs confirmés.

Innovation : Quand créativité rime avec rentabilité

L’innovation reste un élément essentiel de la croissance, mais sa réussite dépend de la capacité à concilier créativité et rentabilité. Un excès de focalisation sur l’innovation peut faire rêver les différentes parties prenantes, mais sans la considération du ROI le rêve peut vite se transformer en cauchemards. C’est là que le Design Thinking intervient en offrant un cadre méthodologique pour expérimenter, apprendre rapidement, et ajuster les stratégies innovantes.

L’harmonie entre l’objectif de marge et les initiatives innovantes détermine la voie vers la réussite opérationnelle à long terme. Et le succès de l’équipe dirigeante.

1. « The Balanced Scorecard, Measures that drive performance » (Kaplan et Norton, 1992) ↩︎