Entrer en phase d’hypercroissance, cette période d’évolution rapide et exaltante pour l’etreprise et ses dirigeants, est le rêve de toute startup ou PME. C’est un signe de succès mais aussi un facteur d’échec important si le passage à l’échelle qu’elle induit n’est pas correctement géré. C’est un vrai défi pour les dirigeants, qui jusque là s’étaient adaptés pour faire face à d’autres difficultés (amorçage, financement, go to market,…).
Comment réussir cette étape dynamique tout en préservant la culture d’entreprise, la productivité et la satisfaction des employés et sans décevoir son marché et sacrifier sa proposition de valeur ou la qualité du produit ou service vendu?
Le sujet est vaste, mais voici 5 premiers conseils pour manager l’hypercroissance avec succès.
1 – Anticiper et planifier :
L’hypercroissance ne doit pas se subir mais se préparer. Même si le moment précis du point de bascule ne peut être connu avec précision, il reste nécessaire d’estimer vos délais de recrutement et de production et votre best case scenario pour anticiper ce moment et faire de la gestion de « risque de succès ».
2 – Développer des fondations et une culture d’entreprise solides:
L’enteprise doit savoir sortir du garage1, du mode artisanal, pour entrer dans un mode d’organisation industrielle avant même le démarrage de la phase d’hypercroissance ou dès son tout début. Il est essentiel de renforcer ses fondations organisationnelles: c’est l’heure de s’appuyer sur des systèmes robustes, des processus efficaces et des technologies adaptées. Pour prospérer dans des périodes de croissance exceptionnelle, une discipline opérationnelle rigoureuse est indispensable2.
Mais l’organisation n’est rien sans les hommes et les femmes qui composent l’équipe. Une culture d’amorçage et une culture d’hypercroissance sont très différentes et il ne faut pas que vos collaborateurs historiques se sentent perdus et n’aient plus l’effet d’entraînement qu’on attend d’eux sur les autres et les nouveaux. La communication, le partage de la vision et une cohérence managériale sont plus que jamais indispensables dans cette période pourtant opportuniste et stressante.
3 – Savoir recruter et intégrer :
Pas d’hypercroissance sur le marché sans hypercroissance interne. Que ce soit dans les fonctions de production, commerciales ou de support, vos équipes vont croître en quantité et en diversité. Il va falloir recruter des fonctions que vous n’avez peut-être jamais encore recrutées et ne pas sacrifier la qualité.
Et pourtant, l’urgence est là. Il vous faut les meilleurs mais il vous les faut maintenant. Il est important pour évaluer l’urgence de chaque recrutement d’évaluer le coût (financier, mais surtout en temps) qu’aurait une erreur de recrutement. Ce coût vous permet de positionner la barre d’exigence en pouvant comparer: est-ce que je recrute ce candidat avec ses qualités et ses défauts ou ai-je intérêt à chercher encore?
Sur certains postes, il vous faudra directement penser à recruter une équipe. L’approche quantitative prédominera mais il faudra penser collectif: les différents candidats choisis sauront-ils travailler ensemble et créer un collectif?
Pris par le manque et la nécessité d’aller vite, vous devrez veiller à ce que chaque recrue soit alignée sur la vision de l’entreprise et vous donner les moyens d’intégrer rapidement mais efficacement les nouveaux collaborateurs. Il ne suffira pas d’un Welcome Day! Pour cette étape d’intégration, vos collaborateurs historiques auront un très fort rôle à jouer pour maintenir la cohésion au sein de l’organisation.
4 – Gestion Agile :
L’hypercroissance nécessite une grande agilité organisationnelle. Des recherches publiées par la Harvard Business Review3 mettent en évidence l’efficacité de l’agilité pour naviguer avec succès dans des environnements de croissance rapide.
Nous avons abordé ce sujet dans cet article.
5 – Construire un collectif :
Le stress, le changement permanent, les nouveaux paradigmes à affronter entraînent certains managers à raisonner au service de l’entreprise aux dépens de ceux qui la composent. Au contraire, dans les périodes d’hypercroissance (comme dans les périodes de crise), le manager doit savoir rassurer et rester le garant d’une cohérence globale (même si a fond de lui ce n’est pas forcément aussi simple).
Le bien-être et la confiance des collaborateur a un impact essentiel sur la performance globale de l’activité, dont l’entreprise en hypercroissance a un besoin vital. Leur manager (exécutif ou intermédiaire) doit être un auditeur actif, afin de capter en temps réel les besoins des employés, les retours clients et les évolutions du marché et s’y adapter de manière continue. Il ne peut s’isoler et doit s’appuyer sur un collectif uni et solide.
« And the first job is you got to brush yourself off, because there’s 14,000 of my colleagues that are looking to see how I respond to different moments in time, or different setbacks. And if I look (…) unsure then they’ll feel unsure. So, job one is, if you have your own moments of doubt that you’ve got to deal with those, and you’ve got to deal with those pretty quickly, because people are paying attention. »
Marc Lautenbach, CEO Pitney Bowes
En conclusion, manager l’hypercroissance n’est pas une évolution simple et logique pour le dirigeant ou le manager et demande une combinaison habile de planification, d’adaptabilité, de gestion des talents, et de développement respectueux de la culture d’entreprise. Dans certains cas, il peut s’avérer pertinent de faire appel à un dirigeant de transition spécialisé pour faire face à cette étape, incarner le changement en cours, éviter les chausse-trappes et rendre cette étape durable et épanouissante pour l’entreprise et ses employés.
- Référence évidemment au garage de la famille Jobs où Steve Jobs et Steve Wozniak ont lancé Apple. ↩︎
- Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. ↩︎
- Rigby, Darrell K., Jeff Sutherland, and Hirotaka Takeuchi. « Embracing Agile: How to Master the Process That’s Transforming Management. » Harvard Business Review 94, no. 5 (May 2016): 40–50. ↩︎
NEWLANE - Cabinet d'Exécution Stratégique 
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